陳漢鍾Clark Chen的部落格

網路一篇”員工3個月內離職和2年左右離職，差別有多大”的文章，把員工離職的原因依經驗分析為：

員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。

        在日商公司上班8年，給我最大的震撼是日本人開會準時的情況。

表定九點的會議，八點五十分所有人大概都到齊，大家坐在預先排定的位置，相互寒暄幾句，時間一到會議就開始；我甚至還遇過提早開始開會的情況，因為所有的人都已經到齊了，大家不是在等姍姍來遲的與會者，而是在等時鐘走到表定的時間，由於等候表定的時間才要開始開會，感覺好像有點愚蠢，所以主席就詢問與會者，是否就提早開始。

過年後公司許多部門都出現離職潮，經過員工訪談，發現主要都是部門主管對部屬的工作目標，一開始就沒有共同設定，在工作過程中也沒有定期的溝通回饋；因此讓部屬自我感覺良好，等到年終才發現主管並不認同自己的工作表現，因此憤而離職；另一種狀況是雖有設定目標，但是部屬工作遇到問題時，卻得不到主管的支援，因此只得自力更生，自覺心力耗盡，心灰意冷之下只得選擇離開。

員工的工作目標期初不做設定，以及員工工作過程，主管不做定期的溝通，適時排解員工的問題，是許多主管在部門管理上的兩大罩門。就像參加比賽，不先講遊戲規則，最後也沒有告知選手成績如何評定，但是卻有選手被告知沒有進入決賽一樣，都無法讓參賽的選手接受。

員工的工作目標期初不做設定，原因不外：

因為工作的關係，常需要面試中高階的主管。每次面試後，總覺得自己彷彿看了一部部濃縮的人生電影，每部電影可能花了他人二三十年，甚至更久的演出時間，但我卻在一個小時內，學習了許多人生的細節。

印象深刻的有個台北一流學府畢業，一路順遂往上，當到台灣知名連鎖書店資訊部經理，管轄數十人。後因網購興起，連鎖書店面臨經營問題，他只好轉戰大陸的台商電子公司負責資訊及管理工作；但十年過去後，台商電子公司卻逐步縮小規模，他最後也不得不又回台灣。我們碰面時他已經花了三年的時間再找工作，但還找不到自己專長的資訊或管理相關的工作，三年來他只好先待在保全公司上班，薪資待遇除有極大的落差外，他想找的工作也就離他越來越遠。

原因在哪裡呢?歸咎因素當然很多，不過簡短來說，工作職涯要想持續進步，我的體會是必須了解對下列四步驟，定期做功課，一如PDCA的循環。

         常聽到許多主管抱怨，不知道部屬在做什麼事，或是抱怨部屬每天好像很忙，但是主管交代的事情都沒有進度，或是所做的事不是主管想要的。

因此常要求公司人資單位，儘速製作各項管理辦法與作業規範流程，要求每個職務撰寫工作職掌說明書或程序書；或對現有員工進行工作盤點。弄得好像組織各項作業只要有管理辦法與作業規範流程，組織的作業就會變得順暢；員工有了工作職掌與職務說明書，工作成果自然就會呈現；主管要的報告，按照規範進行，時間到了，文件就會出現在主管的桌上似的。

        如果工作職掌說明書有這種功效，那哪裡需要管理，又哪裡需要主管?

         宏碁電腦公司在2013年第三季大虧131.2億元，創下公司成立以來的最大虧損，宣佈成立變革委員會，並由施振榮先生重批戰袍，擔任召集人。此變革已推行一年多，2014年好像略有起色，倒是我並不看好，原因為何?其實可以從下列的角度來看這問題：

1. 宏碁的大虧損是突然出現的嗎?其實並不是，2011年就開始出現虧損了

2. 那為何沒人有警惕呢?若是有人發難，那為何沒有任何行動?

          年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?人員流動到底是誰的責任呢?

        我常想，公司裡若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對公司的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有專人負責保養，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命利用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。

   大家都知道，機器平常若不保養，使用壽命一定變短；主管若不加以關心所屬員工，只有工作的關係，怎會留得住呢?但要如何關心員工，拉近彼此的距離呢?我覺得下列是主管一定要先做到的三件事。

        教育訓練一直是許多公司每年預算必列的項目，但是如何確保訓練的成效，卻是人資單位難以回答的問題。老闆常問花這些錢上課，到底有沒有效果呢?但很多公司人資單位的訓練確實就停留在大家起坐一堂，看著投影片，聽講的方式，效果確實令人質疑。

企業不管是內訓或外訓，訓練的目的，不外是想要先改變學員的觀念進而改變其行為，但要如何改變呢?不管是上課或做中學(OJT)，一定要有「五到」的過程，也就是眼到，耳到外，同時需搭配口到，手到和心到的作法。

眼到，最典型的作法就是看講義，SOP，或上網自己學習(e-Learning)看影片或看錄影帶。這種學習方式，就像許多公司的走廊，辦公室貼了品質第一，安全至上，顧客至上，愛護環境等海報標語一樣，就想期待公司的產品品質日日進步，工廠事故逐步降低，環境每天整潔嗎?公共場所常見的注意交通安全，廁所內張貼注重清潔或是像大陸推行的文明運動，不要隨意吐痰，不要亂丟垃圾一樣，若沒有搭配其他作法，縱使到處提醒，時時提醒也難有效果。這也是許多公司的品保、環安或稽核單位把工作重心放在貼標語，做宣導，用嘴巴推ISO一樣可笑。

        年關將至，許多部門人員開始蠢蠢欲動，高流動率的部門主管開始拉警報，要求人資單位做好留才的工作。人資可以做什麼事呢?部門人員流動到底是誰的責任呢?

        一般來說，部門裡頭若買了一台百萬元的設備，公司大都會要求部門裡要指定專人負責維護，每月甚至每周需要固定加油，擦拭保養，有的每天還要做例行的日常點檢；但是對部門的員工，每人年薪可能從五、六十萬元起跳到上百萬元都有，但一般公司並沒有指定專人負責保養的工作，更不要說每日的點檢了。許多員工可能從進入公司以後，主管就拼命使用，尤其是越好用的部屬，操得越兇，一定要等到有一天這人提出辭呈，才會有人去問他為何要離職。

   大家都知道，機器平常若不保養，使用壽命一定變短；部門人員主管若不加以關心，怎會留得住呢?但要如何關心員工呢?我覺得下列是主管一定要先做到的三件事:

每次接新工作時，我總會對現行一些作業或規定不太了解，為何要這樣做，詢問同仁原因，常常沒人答得出所以然來。有的會告訴你，這是公司早期的規定或是以前主管的指示；你請同仁把規定找出來，同仁又找不出來，也不知道是哪條規定寫的；再詢問到以前主管為何有此指示，同仁常也不知道緣由。

類似的例子，尾牙，想設計高階主管一起上台同樂，就會有人告訴你，最好不要，之前有人去邀請，結果碰了一鼻子的灰；聖誕節鼓勵大家來佈置一下大廳，也會有人告訴你，不要弄了，以前有人提議，被老闆娘責罵了一番。

這也讓我發現，一些公司抱怨員工績效不彰，其實是員工被公司的舊習所制約了。什麼意思呢?就是員工其實能力不錯，也很有工作意願，但是公司的環境在無形中已有一股力量，阻擋員工不要主動做事，或是不要去改變，因為想要改變的人只是自討苦吃；彷彿公司地下有許多潛規則，但不准員工碰觸。