陳漢鍾Clark Chen的部落格

       總統大選將屆，各個候選人也提出了許許多多的政見，但若把國家當成企業組織的經營來檢視，很明顯的可以看到一些共同的問題。

         參加高階主管主持的檢討會，常發現部屬在辛苦了半天，報告工作成果時，老提問的方式，常劈頭就是，「你怎麼會這樣做」呢?部屬常就傻在那裏，第一個反應是，我哪裡又錯了? 

        許多主管在工作開始前，好像都很信任部屬，不太聞問，放手讓部屬去發揮，但是當工作進行成果檢討時，主管對成效若有不同看法或想法時，質問的方式，常讓部屬覺得主管是「對人不對事」，好像是衝著他而來，對他有所不滿，導致模糊了檢討會議的焦點，變成互相在檢討工作進行中，到底是誰有問題，是誰的責任，而不是在探討到底哪個環節出了問題，未來如何防止再發。

        主管會給部屬「對人不對事」的感覺，其實是主管在質問時所用的主詞是「人」，是「你」，是「你怎麼做這種事」，「你怎麼會這樣做」，「你們在搞什麼啊」，「是誰讓你們這樣做的」….這樣的措詞所造成。

       一般新人進到一家新公司總是抱著雄心壯志，想要有一番作為，但是很多新人在公司待滿半年或一年後，變得心灰意冷，提不起勁在工作上。員工會喪失工作熱情，主要來自於工作上的挫折，而這些挫折，幾乎都是來自於主管的不當管理。

       主管在日常的管理，只要常有下列三個壞習慣，就會快速澆熄部屬的工作熱情。一是工作交辦前，沒有想法；二是工作進行中，很多想法，三是工作進行後，數落部屬。

       年終將屆，又是打考績的時候。許多公司做的員工滿意度調查項目中，員工對主管考核的公平性這一項應該是最不認同的。其實一般公司的績效考核方式與流程，都有幾個共同的問題。

       1.過於成果導向，不重視執行的過程。也就是多以員工的最後工作成果或績效有無達到設定的目標，做為評核唯一的基準，不考核員工執行的過程是否努力與否。每個人都知道，工作成果有時未達目標是非戰之罪，譬如外部市場環境的因素，其他部門人員的配合，執行技術的困難度等，有時員工能掌握的程度到底有限，因此員工的達標與否，必須要同時評核其個人所投入的努力程度。

                                   時序又快進入一年的終點了，也是各企業開始檢討今年，策劃明年，並進行預算編製的時間點了。不過也很訝異的發現，台灣許多企業，包含有些上市櫃公司，竟然都沒有編制年度預算的習慣，或只是把年度預算當成可有可無的象徵活動。

沒有編制年度預算的原因，經探討後發現主要在於：

一這些公司不覺得事先做計劃的必要性。公司可能來年有新產品開發、新市場拓展或是新工廠的擴建計畫，但沒有做計畫的習慣，幾乎是依照老闆的想法行事，所有開支也是憑老闆的好惡決定，所以不認為需要編製預算；

          10月初出版的商業周刊，報導了日月光狙擊矽品的事件，提到矽品公司自以為夠認真，技術夠好，就可以高枕無憂，結果是讓日月光拿著十幾億美金，進行惡意的併購，導致公司拱手讓人。

觀察台灣第一代的企業創業人，以技術與業務兩種人出身居多。靠技術起家的創業模式，多是創業者自己從工作中學習到某項技術，之後便利用這項技術自行創業，從一開始可能幫人做代工，或是自己購置設備小量生產，之後技術逐步穩定，再加上從過程中一路不斷的自行研發與改良，日漸做大，最後成為一方之霸；

靠業務起家的創業模式，則是創業者自己先做貿易或買賣業務，進出口某些產品或是代理銷售某些品牌產品，之後代理或服務的項目越來越多，便選擇一兩項自行投入生產甚或自行促銷自有品牌，之後靠著卓越的銷售能力及帶領的銷售團隊，日漸擴充市場，也終成一方之霸。

         朋友在一家傳產公司擔任小主管，最近他們公司內部稽核人員開了一張改善缺失單給他，缺失內容是公司的出納工作目前是由會計人員兼任，有潛在風險，所以列為缺失。朋友也知道這樣不好，但是由於公司規模不大，因此有許多工作都是一人身兼數職，因此這項缺失便一直掛在他頭上，不知如何解決。

我告訴他，那就開一張人員增補單，要求增補出納一名，給總經理簽核啊。朋友說總經理就因公司規模不大，不需要一個專職的出納，所以沒有批准，因此這項缺失才一直存在；我說那你就把總經理沒有批准的人員增補單，拿給稽核人員，告訴稽核，這缺失要掛在總經理頭上，因為總經理不批准啊，不能掛在你頭上呢，看稽核要如何處理這問題。

這樣的回答聽來像是單位間在推卸責任、互踢皮球；不過我只是想突顯公司內品保，內稽，環安等負責稽核人員的問題。如果公司內稽核人員的工作只是拿著現成的規範做稽核標準，與規範有不一樣的地方，稽核的工作就是開立缺失單，而不是面對現況，思考如何解套，那公司設立稽核單位的目的又是什麼?

         帶人要帶心，這是每個晉升為主管的人，都會被教導的事。但是部屬對主管不滿的聲音，好像總是充斥在辦公室，不絕於耳，謾罵與譏笑主管也是員工下班後聚會，必有的節目。

大部分的主管應該都不知道自己在部屬心中的評價；我常看到許多部屬在主管面前是卑恭卑敬，言聽計從，但是在主管背後卻是把主管罵得一文不值，落差之大，有時還令人有些錯愕。

          如何了解自己在部屬心中的地位，其實可以透過類似周哈理窗的四宮格的方式分析，從自己與部屬大家互相開放的區域有多大，即可以了解自己與部屬的關係，是停留在陌生人，競爭者，朋友或是家人的階段。

         瀏覽獵人網站，總有許多公司在尋求高階主管。譬如某家公司登的徵才廣告：「研擬營運計劃及年度專案規劃、推動各部門中、長期經營策略規劃，確保公司經營穩定成長；執行與追蹤各項營運績效管理目標，年度預算與KPI設定及執行成效之追蹤，定期核閱財務報表，並針對異常項目進行分析檢討，提供並分析其他管理決策所需之管理會計資訊」。

分析幾家公司的廣告，工作需求好像都很類似，尋求的人才不外是：

1.公司經營策略規劃分析，針對公司所需之發展策略與經營管理，提出具體策略方案與建議，並就相關管理領域能提供有效提高營運效能與改善作業流程之各項指導方針；

        每個主管幾乎都是晉升主管後，才開始學做主管。而當了主管以後，才發現原來以前當工程師或管理師時，彷若是「一人飽就全家飽」的單身漢生活，只要把自己的工作做好，對老闆有交代，就過關了；但是當了主管，才發現就好像兩人結婚一樣，上有公婆岳父母要照顧，所以需做好向上管理；平行有妯娌姻親要問候，所以要做好橫向管理；生了小孩要花時間陪伴照顧，所以要做好向下管理；突然間，身旁的利害相關人(Stakeholder)倍增，不知如何是好。外部市場有看到「專案管理」的推廣課程與認證，卻沒有「部門管理」或「部門主管」的課程與認證，可以讓自己快速的學習與上手。

向下管理，從PDCA的循環來看，包含P進行目標的規劃，D任務的執行，C績效的檢討，A持續改善四大步驟。

目標的規劃包含，擬訂部門的願景與策略，年度的工作計畫，人員組織與預算，績效指標的設定；