陳漢鍾Clark Chen的部落格

       最近網路傳閱一篇文章，名為《績效主義毁了索尼》是天外伺郎先生2007年在日本《文藝春秋》1月刊的文章，天外先生是1964年進入索尼(Sony)，工作40年，當到了常務董事。這文章主要的論述是認為，索尼衰敗的原因是員工喪失了激情與挑戰精神，而這是索尼實行了績效主義所導致。

文章中所謂的績效主義是指，員工的工作績效和薪酬獎金直接掛鉤，員工會為了拿到更多報酬而努力工作，因此抑制了自發的動機；他覺得員工如果沒有發自內心的熱情，而是出於“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發狂人”的。

Sony是從1995年左右開始，逐步實行績效主義，還成立專門機構，制定非常詳細的評核標準，並根據每個人的績效來訂報酬；這造成上司若總是以冷漠的“評價的眼光”來看員工，員工沒有受到信任，就不會向新的更高的目標挑戰了。

公司附近最近新開了一家牛肉麵店，午餐時間同仁抱著嚐新的心態去品嚐，但可惜，大家都覺得不怎麼樣。公司方圓幾百公尺牛肉麵店已經有好幾家了，吃來吃去，好像都沒什麼特色，沒能出現一家有好吃到需要排隊的，同仁都覺得這些麵店的老闆，為何不能做得更好呢?還是店老闆覺得生意只要能餬口即可?

在公司的日常工作上，也看到同樣的情況。大家處理手邊的工作，就照著以往的作法，日復一日的執行，譬如收到電話帳單，就填寫付款申請單，簽名蓋章後，送主管簽核，再送請財務付款；每月經手的單據，就按照公司作業流程規定，一一執行，對經手的金額款項，這月是否變得較高或較低，是否有異常，並不在意，當然更不用談思考是否可以簡化了；同樣的，大家在工作為何不多用點心呢?

      據報導，88%的上班族，想在年後跳槽，而據統計年後轉職主力，以廿五到廿九歲的年輕生力軍為主，其次是卅到卅四歲的職場中生代。就一般人的認知，卅五歲以後，轉職的困難度是越來越高。

過年前後，公司內也有主管異動，由104篩出一些應徵者的履歷，發現四五十歲以上的中高齡的待業人員還不少，這有點顛覆了以往的認知。從這些中高齡待業人員的履歷發現，中高齡待業者，越是在後來幾年任職的公司，在職年數卻有越來越短的現象。與幾位應徵者面談後，發現了幾個狀況：

1.這些中高齡的待業人員，許多都是早期待在台灣資訊電子業或是外商的人員，當這些產業或外商逐步離開台灣，往外移後，已當上課階主管，甚或理階主管的人員，也約莫在40歲左右，在國內的企業已很難找到合適的職位，而且其所要求的職稱與薪資也都遇到瓶頸；因此只能原地踏步，甚至拉長待業時間。

        年底對部門主管來說，有兩大掛慮的心事，一是部門編列的預算要能讓大老闆買單，二是部屬的年終考績要能讓部屬買單。尤其後者的難度高過前者。原因在於：所有的主管都只想當好人，不想當壞人。

績效面談時，告知部屬考績甲等，十分容易，主管部屬雙方皆大歡喜；但要告知部屬考績丙等，則容易將主管與部屬的關係，陷入緊張的情境。能接受的部屬，心中其實對他感激不盡，如釋重擔；對不能接受的部屬，則需思考如何安撫。尤其，許多公司考績的等第，影響部屬年終獎金的高低甚鉅，甚至影響年度的晉升，茲事體大，執行不易。

員工的績效評核，在企業常見的狀況是，第一階主管當好人，把所屬部屬的考績全部打甲等，讓第二階主管當壞人；若第二階主管也不想當壞人，閉著眼睛簽核後，再往上送，讓第三階主管去當壞人；如此一來，公司內的考績評核結果就會出現一種有趣的現象：總經理被董事會考績打丙等，但各部門經理自評的考績卻是甲等居多；部門主管的考績被打老闆打丙等，但底下所屬人員，大家的自評分數也都是甲等居多；公司年度營業狀況並未達標，但員工的考績還是甲等，中油台電等國營企業，公務人員的考績，就是這種情況。

許多企業每年年終，都會做公司的資產盤點。目的在於了解這些列帳的高價資產是否還存在，有無丟失；有些較低價的列管資產，也會幾年就盤點一次，擔心物品不見。不管是列帳或是列管的資產，公司都會登錄資產保管人的姓名，資產若有遺失或蓄意損壞，保管人需提檢討說明，輕者自請處分，重者還需負賠償責任。

        一般公司列帳的資產價值，大概是以耐用年限兩年，價值超過六到八萬元做為標準，高於這金額，公司還會建立固定資產卡，記載購入日期，金額及折舊年限，之後若有保養翻修，整理改良還會逐筆記錄金額。

        對比於一般企業的人才，這項常被稱為公司最重要的資產，若以每月最低工資來計算，加上規定的勞健保等二次成本，大概三個月就可達到列帳資產的標準了，一年的時間，絕對可以列為公司的高價資產，三五年後，價格絕對不輸生產線上的精密設備的價格。

          台灣的企業目前受到最多批評就是缺乏創新，企業要能創新，首先是員工要能創新，但台灣的年輕一代的上班族，感覺越來越缺乏創新的心態。

如何創新，創新的第一個步驟，是先能做現狀的改善，要做現狀的改善就要先有好奇心；何謂好奇心，就是能對目前的工作先問為什麼，為什麼要做，若一定要做，可以接著問，一定要這樣做嗎?

我常會看一下部屬的工作狀況，最常問他們的問題就是，為何要做這件事?一般的反應都是先一副茫茫然的模樣，我想他們心理想的應該是，這不是你要求的嗎?不然我們怎麼會被要求做這些事?不過更多時候，他們回答的答案是不知道。或許這是下面的主管交代的事項，但很顯然的是，很多員工做事都是不知為何而戰，更不用提，為誰而戰了。

由於工作關係，遇過不少企業的經營者，或是白手起家者或是富二代或是專業經理人，學歷有博碩士，也有小學沒有畢業；公司經營規模，從每年數百億到幾十億營業額都有，利潤從幾十億到幾千萬都有；底下的主管或幕僚人員，有國內外博碩士，有大學專科生，工作年資有數十年到數年都有。

不管經營規模大小，獲利好壞，我發現要當一個英明的經營者，並不容易。若要列出經營者的條件來，從學經歷，工作經驗到待人處事技能，情緒控管與專業職能，採正面表列的話，洋洋灑灑肯定超過百來項，但若說一定不可以有的毛病，至少以下三大點，我覺得應該是大忌，但台灣企業有這些問題的經營者，卻是不乏其人。

1.不會向部屬說抱歉。目前媒體最常見的照片，應是一些食品公司的老闆，排排站公開道歉的版面，看來好像很虛心受教；但在公司內部，很少看見經營者道歉的場面。

許多朋友都屆臨從職場退休的年紀，退休後的生活安排不外是四處旅遊，早晚運動，重學語文，幫忙帶孫兒或到圖書館、醫院當義工。

        有位朋友，以前在資訊顧問業負責業務開發，現在退休後，在一家企業兼職顧問，每周上班兩天，其餘時間則被邀去佛教的道場聽經；就他的描訴，他覺得還蠻享受過程的，他也極用心研讀，倒是他對道場規定，新人必須定期公開對師兄姐們發表聽經的心得，讓他覺得壓力比以往當業務時，對客戶簡報還大。

        還有一位則是從事企管顧問多年的朋友，之前本身就在長老教會做奉獻；退休後乾脆去念神學院，現在當起職業牧師來了。不過他倒是不改企管顧問的職業病，在各地教會宣導，神職人員不要只待在教堂或聚會所，應該要走出教會外部，主動去接觸新客戶，宣揚教義，而不是只在教會內守株待兔，靜待客戶到教會聚會；把企業以客為尊，顧客導向的想法，帶入非營利事業內，真不知是否能被現有的神職人員所接納。

外戚，在泰半是家族企業的台商裡，老闆娘或老闆的姻親，被安插在公司財會或採購單位，監督公司的帳目與開銷時有所見。

台商的外戚在上班時不見得有太多的意見，他們的戰場都是在下班之後或假日的家族聚會中；在這些場合，他們講出的不滿，或是道聽塗說的小道消息，效果彷如董事會決議事項，隔天辦公室裡就吹起一股整肅之風，局外的各部門主管都不知道到底發生甚麼事情，又不敢明問，只見各種謠言與耳語瀰漫在空氣中。

外商公司的外戚，一般是由派駐在台的技術人員扮演。由於能力強的一軍都留在母公司坐鎮，因此派來海外的，可說是二軍居多。他們在母公司的位階可能不高，管理經驗也不足，但是就如台灣幹部外派大陸一樣，派駐的海外人員一般都會賦與管理職工作，這時常見的問題就是，這些外派技師，不見得直接對台灣最高主管負責，但是他們因常與老闆一起吃飯喝酒，因此他們的道聽塗說，也可以直通老闆的耳朵，加上派駐台灣的老闆，也極想了解基層的聲音，所以雙方一拍即合，任何聲音都來者不拒。

中國歷史許多朝廷，皆為宦官，外戚與亂黨所苦。進入民國後，這種現象是否就消失了呢?我相信應該還是存在，因為只要看一下台灣的企業，不管是台商還是外商，只要組織中的最高主管，領導及管理的經驗不足，宦官，外戚與亂黨還是普遍存在，只不過換個樣貌出現而已。

宦官，在台商公司，不外就是那些圍繞在老闆身邊的一些主管，年資有一些，可能是開國元老或是貼身秘書，跟隨老闆多年的人物，除了公事之外，老闆的家事房事，官司投資，甚至老闆親朋好友的婚喪喜慶都需要一起打理。

在外商公司，基本上派駐台灣的老闆都是兩三年一任，因此宦官的背景，就比較不同。以日商來說，基本上要先能講日語，與派駐台灣的日本老闆直接用日語溝通。大多派駐台灣的日本老闆都是初次來台，對台灣的政府法規，客戶，供應商及員工的工作方式，作業習性，做事風格都很陌生；企業這時若無提供專業經理人的協助，就會讓身旁會講日語的秘書或日語翻譯，變成老闆身旁的紅人，而若這些人員擅於投老闆所好，可能就由翻譯變身部門主管，那就形成現代版的宦官了。