陳漢鍾Clark Chen的部落格

最近看到一些年輕人勇闖大陸，同時也有年輕的同事，想到大陸工作。不過他們比較關心的是薪水的加成，返台的次數，公司提供的食宿等。台灣的經濟狀況長期來看，去外地工作已是不可避免的事情，但是除了薪酬福利之外，下面這三大問題，應先想清楚，或許更有助於自己的選擇。

第一是自己對要去從事的工作，其未來的延續性。

所謂工作的延續性，簡單說就是要去做的這個工作可以做多久?未來在其他公司還有機會嗎?如果不能延續時，可以轉換做怎樣的工作?

公司許多同事工作久了以後，就會出現倦怠感，遇事抱著可有可無，事不關己的方式在工作。會造成這樣的狀況，原因很多，可能是對重複的工作內容不感興趣，對主管的管理方式有意見，對公司的規定辦法反感，對部門間的本位主義不適應，對合作的同事不認同等都有可能。

        但是若是抱著日復一日的態度過日子，抱著得過且過的方式工作，自己每月領薪水，但量力而為，表面看來好像是占了便宜，但其實是公司與自己兩敗俱傷。公司受傷的是，付出的薪資無法有更多更好的回報；自己受傷的是，沒有因為去承擔更多的工作內容，喪失了更多磨練與學習的機會，只是停留在原地踏步，當然非常可惜。

        其實仔細來想，自己工作若做得越多，不管最後是順利完成或失敗收尾，對自己都是難得經驗的累積。做自已以前沒有嘗試過的專案，是種經驗；被調到新部門工作，是一種經驗；販賣新產品，拜訪新客戶，只要自己願意用心，都一定可以學到經驗。而這些經驗，當你離職時，是不需繳回公司的，也是無法繳回公司的。自己的經驗，自己帶走，未來只要是其他公司需要的技能，就可以幫自己調薪，換新工作，甚至獲得晉升，何樂不為?何需以怠惰的心態來應對，弄得兩敗俱傷?

如果要了解一家公司的管理水準到什麼程度，可以看哪些地方呢? 其實從公司每月定期開會使用的報表，大概就可以了解這家公司的管理層次了。因此我在面試時，常問來應徵的部門主管，你的部門每月定期製作哪些管理報表。

沒有定期產出報表的部門，公司大都規模不大，或是管理不上軌道；這種公司基本上大都也沒有設定部門的目標，KPI甚至是年度預算；至於有定期產出報表的公司，從報表的內容，大概可以分成三個層次。

第一種是統計過去。公司每月耗用的人力，花在製作銷售統計表，物料庫存明細表，每月應付帳款，庶務費用的報銷等，這些已經發生的資料，我稱是在管理過去。統計過去的資料是必要的，也是基礎工作，只不過管理報表如果停留在統計過去的資訊，看來就像是用後視鏡在開車，對前面的路途沒有想法，完成是憑過去的感覺在行動。

公司內部或市面上常有課程是開給生產製造、工程研發等非財會主管，有關如何編製預算，閱讀財務報表的課程；也有開給非人資主管，有關人員面試技巧，勞資相關法規的課程，但開給非資訊主管，有關電腦資訊作業相關的資訊課程，倒是很少看到，也不見於公司內部的教育訓練課程裡。

導致許多組織的資訊部門，面臨公司內部的部門主管因為對資訊作業的不了解，覺得資訊部門的程度不佳或是服務不好，對資訊部門抱怨連連；而資訊部門也怨聲載道，覺得公司的使用者是電腦白痴，提出的電腦需求完全沒有資訊作業的基本概念。

更糟糕的是公司的最高主管大多並不了解電腦如何作業，因此對部門間的資訊糾紛，完全無法仲裁；偏偏現代許多的管理報表與作業，已經不可一日無電腦了；面對公司的電腦硬體設備是否必須採購，維護是否需外包，應用軟體如何評估，功能如何選擇，資訊安全如何考量等，因為沒有一定的認識與了解，很難下決定。

        很多人稱羨台塑的作業辦法，表單規範流程十分完整，為何會如此完整呢?首先是王永慶先生追根究柢的要求，養成了企業的文化；因此台塑內部若在執行工作，覺得作業有不順暢，需要調整時，總經理室的幕僚就會召開會議，連同電腦人員也一起參加；如此作業表單一改變，電腦系統也會跟著修改，大家習以為常；我二十幾年前在電腦單位時曾開玩笑的說，台塑各項作業規範，感覺上是三個月一小改，六個月一大改，所以電腦系統維護人員對公司各項作業辦法十分熟悉，很多變更的細節也很清楚，使用單位對作業的改變，也習以為常，認為持續的調整是必要的，沒有人會抗拒。

        後來在外界當管理顧問，協助導入企業的ERP電腦系統時，第一個要面對的問題，都是公司現有的作業流程與表單作業，要如何配合電腦作業。主要的難題幾乎都是，少有員工同意改變現有的作法，大部分都是要求電腦單位，設計的電腦作業方式來配合現有的人工作業方式，不管現有的人工作業方式是否順暢合理。

照著現有的作業方式進行電腦化，作業方式不見得會順暢；但有些公司從其他公司聘來的主管，也都想要照著他舊有公司的作法來做，每個人習慣自己的作法後，常自認為那就是最佳的作法典範(Best Practice)，因此常造成越是後段作業的部門，如會計單位，作業越是越是繁瑣。

台灣企業經營的問題，你只要待過幾家公司，大概都可以看得出來，不是研發的創新不足，就是生產品質有問題，效率不佳，不然就是缺乏品牌，只能停留在代工，就只能走上cost down的路途。也因為走上cost down的路途，公司就從台灣，搬移到大陸，從大陸搬移到越南，印尼，甚至印度、非洲去了。

當大家都在質疑台灣企業的老闆們缺乏策略，不知創新時，我覺得台灣企業經營的問題，同樣也出現在台灣目前的員工身上。

如果把個人也當做是一家企業時，經營自我與經營企業其實沒有什麼兩樣。經營自我，每個人其實也需做研發，生產，品牌；怎麼說呢?如果把每個人上班所做的工作，當成是個人所接獲的訂單時，如何把工作的內容做突破性的改善，推陳出新，更有創意，不就是需要研發嗎?如何把自己工作的內容，在最短的時間完成，做出最佳的品質，不就是生產問題嗎?如何讓自己的工作績效獲得主管的信任，贏得信賴，做到有口皆碑，不就是在創立個人的品牌嗎?

        許多人資的部門願景都寫著要能成為企業的策略夥伴。從企業整體營運的角度來看，任何一個部門都應該要扮演企業的策略夥伴，不僅僅只是人資；研發，生產，品保，業務，甚至採購，物流，資訊，會計，財務等，哪一個單位，不都應該是企業的策略夥伴?倒是我常開玩笑的向部門主管講，如果今天你們部門不見了，公司仍然可以營運，接單、生產、出貨、收款不受影響，那你們部門的存在價值可能就要注意了。

        所以不管是哪一部門要成為企業的策略夥伴，我覺得基本問題在於，企業在制訂策略時，這部門主管有參與嗎?如果沒有參與的話，如何能了解公司未來三、五年的營運方向呢，要想扮演企業的策略夥伴，當然就更加困難了。

        舉例來說，公司若策略性的決定，未來三、五年的重心是放在亞洲新興國家上，人資如果不清楚的話，當然就無法先對這些新興國家的勞動法規，出差或派駐的勞動條件先收集資料；無法掌握先機，自然就無法成為策略夥伴，甚至連基本的年度訓練方針都搞錯了，要開的語言課程，可能是越南文，印尼文而不是英文了。

        到一些公司當顧問，常會看到辦公室或工廠的牆上，鐵皮屋的外圍，天車的橫樑，大大寫著”安全第一，品質至上”。在生產工廠，安全與品質這兩個目標其實是有點互斥性的，顧到工作環境的安全，作業人員的安全，有時就會影響產品生產的速度與品質。雖說要這兩項都要兼顧，但有時安全與品質不能兼顧時，我常會問現場主管，第一若只能有一個時，你們是選安全第一，或是品質第一?

安全第一，就是現場主管或生產線的人員，在生產過程中，發現有作業安全的疑慮時，被允許可以把生產線停下來，不管當時是否會影響產品的品質；品質第一，就是現場的生產主管或操作人員在生產時，發現有安全的疑慮，但會影響到的產品的品質，他會先向上級請示，是否要繼續生產，在沒有獲得指示前，仍然繼續生產。

大部分的現場主管都沒辦法回答，因為這些標語，是公司拿來張貼用的，公司沒有做什麼說明，大家也不去深究，就是當成裝飾品，貼好看的。

到企業當顧問有三種類型，最簡單的方式是講課，其次是企業現有問題的診斷，提交解決方案，最難的是輔導改善方案上線，繳出改善成果。

        過完年後，有員工離職，也有主管離職。雖說人來往人往好像是台灣企業的常態，但看到新到任不久的主管離職，總是會引起大家的議論。有人責怪公司環境不佳，也有人質疑新主管搞不清狀況。

其實去一個公司當舊部門的新主管，就是俗稱的空降部隊，空降前與空降後是有層層的功課，需要先了解的。

空降前，首要應是對空降職缺的探討。這職缺是新設立的，還是已有前人離職的懸缺。若是新設立的職缺，設立此職缺的目的為何?公司對此職缺的期望是什麼?