陳漢鍾Clark Chen的部落格

         公司要修改請購及採購作業管理辦法，採購單位說我們不是請購單位，所以請購的作業流程與表單，要由請購單位來撰寫；採購單位只負責生產性用料，所以庶務用品的採購作業辦法，要由行政總務單位來撰寫。因此一份請購採購管理作業辦法的修訂，就會因為作業流程橫跨了數個部門，部門間推來推去，不知道誰要處理。

要解決這種跨部門合作問題，當然是部門的處級主管的責任。但是公司越是高階的主管，都是某一部門出身，本身專業難有足夠的知識去解決。除非高階主管如總經理，內設有總經理室專職的幕僚，如專員或特別助理等來負責，否則橫向部門的整合要高階主管親自處理，是不可能的事。大家可以線上查詢一下徵才網站高階主管的條件，都會看到要能「跨單位整合重大專案任務推動」或是「協助主管進行跨部門溝通協調作業」。就可見跨單位的整合與溝通協調是許多組織共有的痛。

另一方法就是公司在員工的績效考核，除了評核目標的達成率，也評核人員的行為職能，把「主動積極」，或是「團隊合作」等職能也當成員工年終考核的項目之一，讓主管與員工願意往前多跨出一步，拋棄本位主義，實務的作法可以參考之前發表的”部門KPI如何與員工績效考核連結”一文。或是對各部門進行內部客戶的滿意度調查，讓部門彼此做評比，也培養員工客戶導向的觀念，避免部門主管對所分配的任務，總是先想到「做這事對我部門有何好處」，若沒有好處，為何要做的想法；同時主管多做事，一定會增加自己部屬的工作負荷，引起部屬的不滿；因此組織要做好跨部門合作，若有制度上的協助，會更順利。

          部屬對主管的滿意度不高，幾乎是普遍的現象，也是許多員工離職的主原，主管幾乎每天與每個人共同工作，但為何會對主管不滿呢，我覺得其中一個主要原因是，對主管期望過高。

許多人認為主管就應該是比自己更厲害，不然怎麼能來領導部門或公司，交辦工作呢?但仔細一想除非這主管以前是做與你相同的工作內容，不然他怎麼可能比你更了解你的工作呢?尤其主管管轄的人員至少超過一人以上，他不可能樣樣都比每個人精通，尤其是越高階的主管，越不可能在工作技能上，比得上每一個人；所以認為主管應該比自己更厲害，絕對是把主管神化了。彼得原理（The Peter Principle）不是說了嗎?在一個組織中，每個人終將被晉升到他所不能勝任的職位。

因此主管這個不懂，那個不知道，是必然的現象，部屬最該擔心的應該是主管無知卻不自知，還假裝自己無所不知，那才是組織最大的災難；因此員工要向上管理，第一件事就是先把主管當白痴。要管理一個白癡或傻瓜，你應該執行以下四步驟：

         許多人都有參加過國外旅遊活動的經驗，出發前就會收到旅行社的行程表，包含集合地點、時間，班機起飛與到達的時間，每天的景點，午晚餐的餐館，下榻的旅館，鉅細靡遺；因此只要行程出現較大的出入，走的路線與排的行程不同，旅客就會質問；旅行過程中有意料之外的事發生，譬如往景點的交通塞車，團員集合時間過慢，司機路線不熟耽誤了行程，這時領隊可能會將下個參觀行程的時間縮短，或是晚上更晚回到旅館來做補救。從旅遊這個案例中，也就可以說明，專案工作如何不延誤，而能如期完成的方法了。

第一是，專案工作時程展開到每一天，甚至是每一小時。因此只要行程稍有延誤，領隊就知道需要調整時程了，而且可以及時在當天就做出補救對策。

第二是，每段行程要預留緩衝時間，十點集合，常常實際出發時間，可能是十點半了，但也不會耽誤行程，因為規畫時已經預留緩衝的時間在內；此種作法當行程出現變動時，其影響的程度，最多是耽誤到當天回旅館的時間，隔天還是可以按照計畫行程繼續進行。所以行程中可能屢有差錯，但是整體行程還是沒有受到延誤。

        早期在資訊單位工作時，都會被要求定期執行列印報表的批次作業(Batch Job)。由於白天執行批次作業，會吃掉大部份電腦主機的資源，影響一般使用者線上即時作業(on-line job)的效率，因此資訊單位都會選在下班後執行。當時這種批次作業大多是公司原物料採購，庫存或過帳相關的報表，每天下班後都需留一人花費兩三個鐘頭執行電腦指令，列印出一疊厚厚的報表，放在報表架上，待明日生管或物管的助理人員來取走。

有必要每天執行這些報表嗎?有人在看這些報表嗎?這是有人提出的疑問，問了資訊單位內的老人，沒人知道有無必要，只知道之前有人被交代要如此做，所以就每天留人下來做，已經執行一兩年了。

        公司設定年度目標，策略，預算計畫，部門KPI，行動方案等，只是完成了P(Plan)D(Do)C(Check)A(Act)的規畫階段(P)而已，工作並未結束，關鍵點在執行階段(D)。有了好的規畫並不保證一定有好的執行成果。各部門執行的成效如何，必須定期做成效的檢討與追蹤。

要定期做成效的檢討與追蹤，公司最常見的方式，就是定期開會檢討。而會議要能有效的檢討與追蹤，完全在於會議主席的實務經驗是否豐富和與會主管是否認真參與了。

         公司用SWOT導出策略與作法後，各部門自然可以訂定年度的KPI了。而部門KPI的選定除了要考量BSC(平衡計分卡)財務，客戶，內部流程與學習成長四大構面，整體的KPI項目就必須要下放到部門主管與部門每個員工的身上，並設定為主管與員工年度績效考核的主要項目。

國內員工的績效考核項目，大多數公司都是員工自填考核項目，因此形成公司的目標與員工工作方向不相關；而員工每一個人的年度績效考核內容，若要與公司目標與策略連結時，除需連結部門KPI，在個人績效考核項目也需注意指標項目的平衡。有些公司對員工的績效考核還是重視與EPS的連結，譬如營業額、獲利額的達成，部門預算的管控，費用成本的降低等偏重財務的要求，忽視客戶，內部流程，學習成長等構面，這對公司整體策略的達成，其實也會大打折扣。

        許多公司都知道，公司除了需訂三到五年的中長期發展目標外，還必須擬定完成這些目標所需的策略，部門的KPI也需與公司的策略連結，而SWOT是許多公司在擬定公司策略時常用的工具。

SWOT是指公司內部營運的Strength（優勢）與Weakness（劣勢），以及外部環境的Opportunity（機會）與Threat（威脅）；SW可視為公司內部環境的定位分析，而OT可視為公司對外部環境的產業分析；因此，SWOT的矩陣是運用公司內部的優勢與劣勢與外部的機會與威脅等因子，相互配對形成因應策略，建立公司長期競爭優勢。

        《商業周刊》5月20日第1436期揭露了政府的KPI設定不實的問題，提到三大缺失：

1.不K（key）：十大部會的KPI，有多達56%的項目一點也不關鍵，不然就是小事一樁，太容易達到，根本不須列為部會層級的指標；例如，國防部要「提升精神戰力」，其KPI之一，竟是「專案教育到課率100%」；

2.不P（performance）：十大部會中，約有一成的KPI在目標與指標邏輯不通，或純花錢，目標與手段嚴重脫鉤；例如，內政部有個「深化民主改革，落實人權保護」的關鍵目標，KPI卻是「補助地方修建殯葬設施18處」；

每到新公司或新部門去做輔導，若要了解其單位主管的管理層次，一種是詢問單位主管每日或每周部門固定在使用的管理報表，大概就可以瞭解一二；不然就是觀察這主管的部屬日常上班的狀況與討論事情是否敢做決定，也可以知道單位主管的能力了。

怎麼說呢?因為一個有能力的主管，絕對無法接受沒有能力的部屬；有能力的主管旗下若有能力不足的部屬，一定會受到嚴格的要求，否則會加以教導，直到部屬能力提昇為止，不然就會讓能力不佳的部屬自覺無趣，另謀出路，找有能力的部屬來接替。

網路流傳許多高科技公司面試一定會問的問題，內容不外是考驗應徵人員的臨機應變能力，推理能力，創造力等這些技能面問題，對想找求新求變的工程師或許是很重要，但是尋找工作的夥伴，除了要確認其專業能力外，最終還是要回到應徵者理念是否與公司相同，價值觀是否一致，找到志同道合的人才不至於白忙一場，就像娶老婆或嫁老公，價值觀不一，無法有共同的理念，到最後還是可能以離異收場。

如何設計面試的問題呢?用馬斯洛(Maslow)的5個層次的需求(1溫飽2安全3社會歸屬4受尊重5自我實現)，當成面試問題的架構，是人資招募人員可以思考的作法。