陳漢鍾Clark Chen的部落格

        又到了年度晉升主管的時間了。主管晉升後一般公司會安排新手主管上課，內容可能包括主管的角色與職責，目標管理，領導統御，溝通協調，團隊合作，員工培訓等。這些科目也不是不重要，只是這些教育訓練沒有焦點，同時缺乏由上而下的系統架構。何謂有系統化的架構，建議從經營管理一個部門組織的角度開始展開，基本上可以套用管顧公司常用的SPOT。

        SPOT是策略(Strategy)、流程(Process)、組織(Organization)及系統(Technology)四個構面，但就如PDCA一樣，有其前後順序的連貫性，亦即不管組織或個人凡事都要先決定方向，再來建立作業流程與規範，之後佈建組織與人力，最後利用資訊技術或設備導入系統化或自動化。

一般員工被晉升為單位主管後，對於部門的管理，大半都是蕭規曹隨，依照公司的工作職掌執行，此外，就是注意頂頭老闆的臉色，看是否有臨時交辦的事項。

        其實部門主管，不管組織大小，除了日常工作外，還需做經營管理，才能進一步創造部門的價值。因此如果要讓自己的部門，在組織內令人刮目相看，基本上必須要做到下列三步驟。

工作久了，多換幾家公司，一定會遇到形形色色的主管。有些可能可以相處愉快，有些可以相敬如賓，有些可能無法忍受。一般的感覺，好像遇到不易相處的主管多過優秀的主管。不知這是否符合了彼得定律所說的，人會被擢升到其所不能勝任的職位。

        最近剛好有朋友，因為與直屬主管不合，就憤而提出辭呈。這種處置方式，其實有待商榷。因為你若覺得直屬主管有不當之處，為何要懲罰自己?如果是自己有待改善，何不就試著學習改變，何必逃避?

        武漢肺炎這波疫情，擊垮了許多企業。嚴重的關門大吉，結束營業；稍佳者，進行減薪，資遣或放無薪假。有些公司由於工作負荷變輕，人力較為寬裕，會找員工整理工作區域，打掃清潔工作環境，甚至除垢除草等。其實企業內部工作負荷變輕，人力較為寬裕，公司應該利用此空檔，進行公司體質的調整，尤其是設法開源，對內節流，以及向下紮根三項基礎工作。

        一、設法開源：就是重新檢視所處市場的規模，分析現有客戶貢獻度，以及現有產品配置比與毛利率，從中去釐清出公司的核心技術與競爭力到底為何；如此才能檢討公司現行的發展方向是否有偏差，公司三到五年的中長期計畫，是否能夠因應外部環境的變化，產品及客戶是否需要進行調整?

許多公司覺得員工士氣低落需要加以激勵，會要求人資單位採取相對措施。一般人資提出的對應內容，不外張貼標語宣導公司理念、請老闆在年終尾牙晚會感謝大家的辛勞，或者請外部講師辦場員工激勵團隊活動、大家一起玩團康遊戲、或聽外部講師鼓舞人心的演講、觀看外國成功勵志的影片案例；或是私下找老闆再研商調薪的時點與方式、檢討獎金發放要如何與員工績效更緊密的連結等。

有效嗎?總覺得沒有抓著癢處，治標不治本；所以許多企業的團隊激勵措施常像是過年的煙火，每幾年放送一次，在公司內部快速激起一陣漣漪，但只要遇上訂單不順，業績不佳，一下子團隊士氣又被打回原形。

許多企業在年終會召開公司經營績效的檢討會議，檢討的項目不外公司整體損益，業績達成率，以及往下展開的產品銷售金額、客戶滿意度、生產效率、品質良率、庫存水準、配送客訴、應收帳款、人員離職率等；從衡量指標的構面來看，這些大多停留在財務面及客戶面，缺乏內部作業流程構面及員工學習成長面的檢討。

   最近國內某人壽公司因為更換資訊系統問題不斷，除被主管機關罰款外，董事長更被要求撤換，成為國內大新聞。其實企業更換資訊系統是一大工程，成敗的關鍵，除了一開始評選資訊系統要謹慎(可參考「企業評選ERP系統，要知己知彼」部落格2016.09.12文章)，更換時專案的領導主管，參與的員工，資訊人員更是三大關鍵人員。

首要的關鍵人物是專案的領導主管，一般都是由公司內部高階主管擔任，主要工作就是負責專案的SSR即範圍(Scope)，時程(Schedule)與人力物力的預算(Resources)。三項中最困擾的就是決定規格書未明列的功能項目。國內高階主管由於大多缺乏資訊經驗，加上網路會傳播一些熱門名詞，如自動化數位化、人工智慧、大數據等，高階主管在一知半解下，常提出一些要求，讓專案團隊做也不是，不做也不是。

   國內許多百人企業除希望公司營運逐年可以獲利外，也期待能永續經營，成為百年企業。但是中型企業要能永續的關鍵，不管是原事業的守成或新事業的開創，公司內部要有足夠、有經驗的主管人才，是必要條件之一。

可惜許多企業，對這項十分重要但不緊急的板凳主管培育，由於沒有燃眉之急，常一拖再拖，加上不知如何建立制度，所以往往是面臨重要的主管提出辭呈時，才驚慌的要HR找接替人手。由於平時未能未雨綢繆，一時之間就難有合適人選接替，縱使找到人選，也會因人選事先無心理準備及暖身時間，交接後運作不順，導致不僅新問題無法解決，舊問題還再度浮現，反倒需要投入更多額外的人力與資源來處理，花錢又影響企業形象。

每個公司的年度計畫，每年都有編定員工的年度教育訓練，但是談到這些訓練到底有無成效，一直是許多公司頭痛的問題。HR目前慣用的就是以L1~L4(學員反應--學習測驗—行為表現—成果表現)4級指標來做呈現；可是由於員工展現的行為與成果，與執行的訓練並不見得完全正相關，加上不易對各學員做長期追蹤，因此公司要如何評估員工教育訓練的成效，一直有困難。

其實稍加分析就可以看出這問題的癥結在於，員工教育訓練常一開始就沒有對員工要求甚麼成效，所以也就無法評估成效。參加的學員多是被指派，常是抱著事不關己，來休息吹冷氣的心態，因此下課後填完授課調查表或象徵性的考題，大家一哄而散，懂不懂會不會都不重要，沒人須負甚麼責任，兩、三個月後，學員自然忘得一乾二淨。因此要執行教育訓練，就要從指派種子教官開始，也就是課程開始規劃，就要思考學員名單，挑選要培育的對象，來負責未來整個課程的移轉與生根。

        好像每幾年歐美總會出現新管理方法論，讓人眼睛為之一亮，像是發現新大陸般，但仔細了解大多是新瓶舊酒。以前在管理顧問公司任職，覺得是件好事，因為這樣與客戶才有新話題，但身處企業內的管理單位，卻是有點麻煩，因為大老闆會不斷詢問，歐美大公司都採用了，我們公司為何不推動?數年前的策略地圖，這兩年的OKR (Objectives & Key Results)就是一例。

OKR這書的原名為「測量要緊之事」 (Measure What Matters)，中文版書名為「OKR:做最重要的事」；OKR強調目標應讓員工先依據自身能力，興趣來設定，並與上級充分討論，確保目標合理，與企業願景、使命、目標相符；因此宣稱此方式與KPI不一樣，KPI是由上而下，員工只是目標執行者行，而非制定者，導致員工可能為了達到結果，而不擇手段，或訂定較易達成的指標。由於OKR先被Google採用，後續又有微軟、Adobe、AOL、Oracle、BMW，三星等公司跟進，一時好像又是目標設定及績效管理的新招。